最小价值化产品类型：纯虚拟产品、虚拟+实体组合产品、纯实体产品、服务型产品
纯虚拟产品包括：互联网应用；
虚拟+实体组合：工业互联网、农业互联网、消费品互联网、城市互联网等；
纯实体产品：具有空间结构的任何产品
服务型产品：以服务为主要价值交付形式的产品，咨询、展览、金融、物流、贸易、医疗等。
无论是哪个类型的产品，在最小价值化产品生产过程中，容易陷入以下陷阱：
- 第一个陷阱：忽略/忽视用户心声，缺乏跟种子用户保持交流；结果可能是：封闭研发，耗费大量人力、财力生产出来的产品，市场反应冷淡；
- 第二个陷阱：过于关注对手，而忽视自己的产品/服务价值定位；结果就是不断叠加新的功能，导致产品迟迟无法完工，丧失竞争先发优势；员工看不到头，积极性丧失；
- 第三个陷阱：缺乏一致性和定性，不断冒出新的想法（管理层、思维活跃同事）；其结果就是一直在某个地方转圈，具体功能执行者迷茫，积极性丧失，项目一直延期；
- 第四个陷阱：对产品质量把关不严；其结果就是产品关键元素表现指标跟当初定义的差距太大，种子用户不高兴；
- 第五个陷阱：完美主义思维陷阱；其结果是在无关紧要（用户不在乎）的细小功能、外观上投入过多的人力、物力，效益成本不对等，项目一直延期，而错失先发优势、市场机会；
- 第六个陷阱：狭隘的质量思维，使用大量冗余价值的零配件，产品产品远超预算，最后不得不盲目降低产品质量。其结果就是产品关键元素表现指标跟当初定义的差距太大，种子用户不高兴；
造成这些陷阱的关键是团队（包括创始人）之间，在产品/服务定位、关键价值/功能、首选目标人群、愿景和使命上没有达成一致性，没有形成统一的、且坚定的共同认知。
无论是虚拟的、还是虚拟+实体的，还是纯实体的，还是服务型产品；在最小化价值产品生产过程中，让所有人知道现在在哪里，要去哪里，如何去，什么时候到达什么目标，每个人的价值和角色，才会让最小价值化产品生产的进度不会远超预期，也不会最终生产出用户反应冷淡的产品，成本远超预期的产品；团队每个人不会在无效的创意、建议、沟通上浪费时间和精力。
在最小化价值产品生产过程中，过程管理非常重要，只有过程管理、团队目标一致、团队每个人清楚自己的价值和角色，才会让最小化产品生产周期、成本、质量无限接近理想值。而过程管理有力，就一定少不了明示化、清晰、简单、有力、一眼辨输赢的看板和沟通会议。
下面分别介绍这些看板，我们提供的是基础性看板，有项目管理经验的创业者会有自己的看板，如果你愿意，也可以共享出来，供其他创业者（特别是项目管理经验不足的）提供帮助。
第一个看板：目标人群看板
让我们所有参与者，时时清楚我们的产品/服务是为谁提供价值的。
第二个看板：商业模式地图看板
对利益相关者关系、产品/服务价值、关键业务、企业价值等战略形成共识。
第三个看板：产品用户价值（愿景、使命）
根据右侧产品/服务价值描述，商业模式地图故事，提炼出企业的使命和愿景。
使命就是如何帮助用户实现他们的终极目标。比如阿里巴巴“让天下没有难做的生意”
愿景就是你想把企业带向何方。比如阿里巴巴“存活102年，建立客户工作、相会、生活在阿里巴巴”。
第四个看板：最小化价值产品可视化定义文档
如果产品/服务存在复杂的触点，或者节点下的触点数量多。这里的可视化定义文档只需要把该节点下所有触点的关键元素、关键元素表现指标提炼出来，变成节点的总关键元素、表现指标。并对关键元素标识优先级别。
第五个看板：最小化价值产品生产甘特图
在人手足够的情况下，能够同时进行的主题尽量同时进行；
具有先后顺序的主题，按照先后顺序安排时间；
每一个工作主题及该主题下的子主题放在一起，并明确标识、区分出来；
如果当前主题完成的质量会影响后一主题的质量，当前主题完成后，一定要留时间测试（内测、邀请种子用户参与测试）。
第六个看板：生产参与者引领指标看板
生产参与者，每人要知道自己现在在哪里，缺口在哪里，进度如何，跟同事之间的竞争情况如何。
这是很重要的看板。每个职能部门，根据自己部门的工作内容，自制引领指标看板，然后张贴在该部门，相关联部门全员可以一眼看见的地方。每周更新一次。
第七个看板：主题（模块）进度指标看板
清晰标记每个主题（模块），及子主题（子模块）总体进度。能一眼看出差距（正负）。在工作墙上，张贴当前正在进行的主题（模块）总体进度看板。
看板只是让团队时时关注我们在哪里，要去哪里，要为谁服务，每个人贡献价值。
除了看板外，随时沟通（一对一、一对多、多对一）必不可少，特别是双向的，面对面的沟通；沟通方式可以是固定会议、临时会议、随机站立、内部邮件、公开信等。
除了看板和随时沟通外，对于产品生产还有几点需要注意的地方：
能够利用外部已有的功能，优先利用外部已有的功能；
能够利用外部已有的原材料，优先使用外部已有的原材料；
能够利用外部成熟的产品，优先使用外部成熟的产品；
总之一句话，不需要从头研发的，尽量使用外部成熟的；能够外部合作的，尽量外部合作；如果本行业供应链圈没有提供对应的材料、原料，跳出圈外去找可替代的材料、原料。
快速、高效、有力、低成本是最小化价值产品生产过程应遵循的原则。
在生产过程中，别忘了，测试、测试、测试
无论是什么产品，在生产过程中，让种子用户不定时参与进来测试，对整个项目最后质量会有非常大的帮助。产品测试，除了内部测试（易用性和质量测试）；一定要外部测试（用户接受和欢迎程度测试，产品的价值测试）。当实现一个独立且最重要的价值功能（独立主题、独立模块）时，就应该邀请客户参与测试。
测试目的有3个：
- 一是发现客户意见，加速优化和调整，最终生产出市场欢迎的产品；
- 二是可以提前试销给客户；
- 三是让客户参与进来，提升客户对我们的好感度；
如何测试：
- 邀请对象：我们验证创意时邀请的种子用户（特别是动机障碍最强、等不及要改变现状的、在花钱找替代的用户）；
- 测试环境：真实（高度仿真）环境体验；
- 测试标准：一定是让客户沉浸到真实使用环境，而不是采用我们最早的创意验证阶段的模拟测试；千万不要让客户去想象如果用到他的现实中会怎么样。如果在测试场所无法搭建真实使用场景，那就带着测试产品去客户的真实场景；如果需要一些数据才能运行的系统，saas管理系统，一定要提前导入跟种子用户相适应的仿真数据进去；如果需要用户输入数据，一定要提前给用户一份与他工作场景相适应的仿真数据。
- 邀请人数：5人/次为佳；
- 要有观察组：观察组人员来源，该主题所有工作员工、研发总负责人、创始人团队
测试流程
逐个流程点解释：
- 列名单：使用者为主，既得利益者、达成意向合作者、战略合作者。
如何产品涉及多部门，多链条参与，比如企业管理软件。需要邀请的是既得利益者（使用这个他们的好处最大，也最能即时感知到）和使用者，如果既是既得利益者又是使用者，就邀请他就行。 - 邀约：5人就行
超过5个人得到的反馈跟5个人得到的反馈80%是重复的。人越多我们得到新的有用信息越少，价值越低，成本越高。 - 建环境：跟被测试真实使用环境高仿真的测试环境
建议面对面测试；如果无法实现面对面测试，远程测试需要被测试者安装远程视频会议软件+屏幕录制软件+操作行为分析接口；或者远程监控摄像头+远程即时聊天工具 - 测试：全程录像+访谈+用户操作+礼品
访谈：1、寒暄破冰，热情欢迎；2、基本背景调查，引入测试话题；3、介绍本次测试目的，打消顾虑；4、请客户在操作时把想的说出来；5、不要指导客户操作，如果发现客户异常，可以用什么？咋啦？为什么等问题问出异常背后的原因；6、快速问答：对这个的理解是什么，喜欢哪些，不喜欢哪些；如果只选择一个，会选哪个；如果需要付费购买，会买哪一个？ - 总结：收集意见、异常行为发现
观察组随时记录客户异常反应，异常语言，或者认为值得记录的话/行为。可以原话也可以简写。测试完后，团队统一进行分析、总结、合并、投票。 - 修改/优化：确定需要修改优化的模块（主题）及计划
根据分析、合并、总结、投票的修改意见和异常行为，总结出修改和优化的功能/布局等，并确定优先级别和计划。如果影响后面主题质量的，可以优先修改和优化。如果没有，可以在下一次测试前优化完成。
附：观察组测试客户行为记录工具
只要你认为这是一个值得记录的用户异常行为、语言（正面、负面、犹豫、超出你预期的行为、语言），就果断记录下来；写下来后，就张贴在用户发生该异常行为的节点/触点对应的位置。
如果你有融资计划，该节点是你准备融资的最晚节点。
