商业模式是在企业界使用频率最高的词之一。但是很多人对商业模式的认知还是肤浅的，认为商业模式就等同于盈利模式，或者是支付模式。
商业模式是一个体系，是企业战略指引蓝图，也是企业价值地图。同样的创业项目，同样的市场，商业模式上的差异会让企业价值相差几十倍，也会让企业切入市场的难度相差几十倍，也会让企业的经营成本和利润相差好几倍。
在商业模式研究理论成就比较大的，有国内的魏朱商业模式；瑞典的奥斯瓦尔德的商业模式画布（被世界企业界广泛引用）。有兴趣可以购买他们的书籍了解一下。
对于创业企业或者初期解除商业模式的创业者来讲，应用魏朱、奥斯瓦尔德商业模式画布都会有一定的难度。
所以，本节点的商业模式初构，是在奥斯瓦尔德的商业模式画布基础上演练而成的，更适合初解商业模式的创业者使用。
以下是奥斯瓦尔德商业模式画布：
奥斯瓦尔德商业模式画布由九大元素组成，分别是
- 产品/服务：为目标市场提供的具体产品/服务；
- 目标市场（人群），选择哪类人群作为你产品/服务的目标市场；
- 客户关系：维护客户关系、客户服务的方式；
- 渠道通路：客户交付和购买渠道；
- 收入来源：关键收入项，定价模式、客户支付模式等；
- 关键业务：企业核心工作是做什么；
- 关键资源：产品/服务生存需要的核心条件和资源；
- 重要合作：企业外部的重要合作者，供应商、生产商等；
- 成本结构：企业的关键成本支出项有哪些；
为了区分奥斯瓦尔德的商业模式画布，我们将接下来使用的命名为商业模式地图。
商业模式地图元素比奥斯瓦尔德的商业模式画布多了3个元素，实际上就是把商业模式画布中的客户关系和渠道通路进行明确和细分，变成渠道（交付）、获客、留存；把商业模式画布中的关键业务进行了细分，由关键业务细分成核心业务、研发、生产。
如下图：
细分的目的就是让我们在商业模式初构时，能够更容易去设计各元素的关系、以及各元素的执行情况。
下面对商业模式地图中各元素的代表的意思进行解释，以便后面能够顺利完成商业模式初构任务。从左边往右，对每个元素定义进行解释。
- 目标用户：我们要服务的首选客户群体简单描述。如果是多边市场或者双边市场，目标客户需要填写2个或者2个以上。
- 关键资源：产品/服务要生存、发展、竞争必须拥有的自然资源、政策资源、供应链资源、人才资源、环境资源、资金资源等。
- 重要合作：哪些依附性的、伴生性、支持性的合作伙伴。供应商、物流、政府、金融机构、社会机构/组织、民间组织（合作、参股、联盟）……
- 渠道：产品/服务销售、支付、交付通路，以及跟渠道间的关系（合作、自建、加盟、共建、共享等）
- 获取：找到客户，转化客户的主要方式和通路；
- 留存：维系客户关系、服务客户，提升忠诚度，放大客户终生价值的方式和通路；
- 产品/服务：提供什么样的产品/服务给目标客户；
- 核心业务：企业经营全链条，企业主要参与哪些环节，核心工作任务是什么；
- 研发：产品/服务由谁研发，彼此之间的关系（自建、合作、委托、采购、共享等）；、
- 生产：产品/服务由谁组织生产，彼此之间的关系（自建、外包、合作、共享等）；
- 收入结构：谁付钱，怎么付钱，收入组成；
- 支出结构：钱花在哪里，如何花钱的问题
以下用滴滴和uber两个企业商业模式地图对比，来让你更清楚商业模式地图。
接下来正式进入设计产品/服务商业模式节点。商业模式设计，先对每个元素进行单独创意，然后再把各元素的创意整合在商业模式地图中，然后对整个商业模式地图进行价值评估，最后修正商业模式地图。
一、创意商业模式每个元素进行单独创意
建议时长：120分钟
一、目标用户
在目标市场选择、创意验证两个节点，已经明确了首选的核心目标市场，备选目标市场。这里添加我们已经确定的首选核心目标市场（用户）。
如果是多边市场或者双边市场，目标客户需要填写2个或者2个以上。
目标客户简单描述出来就行。他们是谁，一个统一的代称，但是这个代称要保证在团队中不会出现理解偏差。如果出现理解偏差，就需要调整到大家都统一认知的代称来上来。这很重要。
二、产品/服务
在设计产品/服务，以及创意验证环节，对产品/服务都生成一句话概述。这一句话概述里就包括产品的定义（产品形式、核心功能、核心价值）。
根据以下提示，可以对设计的产品/服务进行更多可能的扩展、创意，将得到的扩展、创意贴在右图的产品/服务元素框里。
- 还可提供哪些依附的产品/服务，来增加产品/服务的竞争力；
- 还可以用哪些不同形式来实现产品/服务的核心功能、核心价值（实物虚拟化、货币化、互联网化、拥有变共享、产品变服务、整体变拆分等）；
三、核心业务元素创意
这个元素是我们的关键工作是什么。我们的工作是否能够建立足够的竞争优势，很难被竞争对手模仿；
可以全产业链都参与，也可以只参与其中一个关键环节。既可以搭建一个平台让大家参与，也可以自成体系
下面的创意激发点，有助于对关键业务进行创新性设计。
- 为了商业模式可行，实现产品/服务全流程，我们需要参与哪些工作（技术研发、设计、生产管理、供应链管理、知识生产、渠道经营、营销、销售、组织管理等） ；
- 我们团队拥有什么优势，可以在哪些环节做得超越竞争对手；
- 介入哪些环节业务，可以降低成本提升效率；
- 哪些业务有成熟的外部资源，通过合作，可降低运营成本和资金压力；
- 产品/服务的核心驱动力是什么，我们需要控制哪些环节来提升核心驱动力的驾驭能力；
四、重要合作元素创意
重要合作伙伴可以是伴生性的、也可以是业务支持性的、也可以是依附性的，合作伙伴主要是带来竞争力的提升。
包括供应商、政府部门、仓储、物流、金融机构、民间非盈利组织（公益、事业组织）、民间盈利组织（企业）、下游资源商……
下面的创意激发点，有助于对重要合作元素进行创新性设计。
- 整个商业模式中，还需要哪些关键利益相关者参与，可提升产品上市和交付速度、客户信任速度、客户支付速度、产品/服务价值；
- 整个商业模式中，还需要哪些关键利益相关者参与，可降低交易门槛、降低交易成本；增加额外收入；降低企业风险；
- 我们如何与他们开展合作；深度战略合作、参股、联盟联合、共享、采购……
五、关键资源元素创意
生存、发展、竞争必须拥有的资源，今后要建立核心竞争力必须发展的资源。包括品牌、技术、专利、自然资源、政策、资金、人才、渠道、知识等。
- 缺少哪些资源支持，项目就无法启动、无法生存下去；
- 缺少哪些资源支持，项目的发展就会遇到瓶颈；
- 缺少哪些资源支持，项目将失去关键竞争优势。
- 我们已有哪些资源？
- 如何才能实现关键资源全拥有？
- 哪些关键资源外面已经存在，用什么方式能把他们整合进来（联合、战略合作、收购、采购、共享、开放平台、租赁、股份合作……）
六、渠道元素创意
我们的产品/服务交付方式，产品/服务客户购买通路。直营、代理、加盟、合作等。通常是他们可信任的、常去的、易接触的渠道。
找到有价值的渠道
- 他们的购买同类产品常选择的方式是什么；
- 哪类渠道能够帮他们更容易、更方便接触、了解和购买；哪类渠道可以让他们更容易信任；
- 哪类渠道能够让产品低成本、高效率接触、大比例覆盖到客户；
- 其他产品/服务有什么好的渠道可以借用；
- 同类产品/服务有什么好的渠道可以借用；
- 还有哪些未被开发的新渠道；
渠道合作模式创意
不考虑任何限制条件下：
- 哪些模式可以降低渠道开拓、管理成本；
- 哪些模式可以提高渠道运营效率；
- 哪些模式可以增加我们对渠道控制力；
- 哪些模式可以提高渠道对我们的专注力和紧密度；
- 哪些模式可降低渠道自身启动成本、启动风险；
- 哪些模式可降低渠道自身经营成本、提高经营利润；
- 哪些模式能够增加渠道对我们的收入贡献；
- 哪些模式可以让渠道发展更容易、更快复制；
- 哪些模式可以让渠道成为我们的关键竞争力；
模式包括不限于：共享、自建、共建、加盟、合作、采购、联合……
七、获取元素创意
获取创意就是找到从哪里去大量找到这些客户，并转化客户；表示我们营销通路和方式；
发现可能的客户获取通路
- 他们经常聚集在哪里；
- 他们经常通过什么方式获取信息；
- 他们对什么通路的信息更信任；
- 他们在购买同类产品前通常会做什么；
- 他们的购买决策流程是什么；
发现该通路下客户的获取方式
- 有什么方式可以降低获取成本；
- 有什么方式可以提高获取能力；
- 有什么方式可以提高转化率；
- 有什么方式可以提高转介率；
八、留存元素创意
客户关系维护方式，提高客户忠诚度和转换门槛的方式，放大客户终身价值；
- 如何与他们建立更稳固的情感连接；
- 通过什么客户关系维护方式能提高留存率；
- 通过什么方式提高客户留存价值；
- 通过什么方式提高客户转换门槛；
- 通过什么方式降低客户留存成本，提高留存质量；
- 通过什么方式能让客户对产品价值理解越来越深入和有效；
九、收入结构元素创意
- 客户支付压力会有哪些（成本、风险、能力）；有什么方式减轻客户的支付压力、甚至零支付压力；
- 客户有哪些支付障碍，如何消除客户支付障碍；
- 如何提升客户付款速度，如何将后付费变成先付费，预付费；
- 除了直接现金价值外，客户还能带来什么附加价值，或者客户还需要哪些伴生产品/服务的消耗？这些价值可以产生新的收入源吗？新的收入源是什么？
- 定价模式什么（诱导式、免费+增值付费、免费+收费、效果付费、会员费、多边平台模式、捆绑式）；
- 客户购买还有哪些关键影响者，我们如何影响他们。
- 客户支付产品/服务的方式：一次性支付、订阅付费，按效果付费，按行为付费、按使用量支付、第三方支付、按时间付费；
- 客户支付产品/服务的周期：预付费、先款后货，先货后款；
- 降低客户支付压力的方式：分期、第三担保、租赁等；
- 提升现金流结构的方式：一次性收入变成经常性重复收入；
十、研发元素创意
谁来负责产品研发，与产品研发方的合作模式；
- 产品/服务需要哪些核心技术支持；
- 我们具备哪些技术能力和优势；
- 我们需要借用哪些技术能力；
- 我们如何快速获得技术支持和技术质量；
- 如何保持我们的技术优势；
- 如何降低技术研发成本和风险；
- 如何提升技术产品化速度；
- 如何放大技术价值和效应；
研发合作方式：自建、共建、战略合作、联盟联合、入股、收购、采购/委托、共享（分包平台）……
十一、生产元素创意
产品/服务由谁负责组织生产商，与生产方合作方式；
- 产品/服务需要生产加工吗；
- 有成熟的生产商可以合作的吗；
- 什么样标准的生产商更合适；
- 现有类产品/服务的生产合作流程和模式是什么样；
- 有新的生产合作模式出现吗；
- 生产商合作关系能否重构，如果重构，能够产生哪些新的合作模式，实现双赢；
- 有什么方式可以提升生产效率，减低生产成本（集中生产变成分布式生产）；
- 有什么方式可以降低产品滞销风险（小批量多频次）；
- 有什么方式可以降低一次性生产成本支出；
- 有什么方式可以降低生产交付/质量风险；
生产方式：自建、委托、收购、代管、联合、组装、共享（分包平台）、客户DIY……
十二：支付模式元素创意
列出成本项
- 支出有哪些；
- 哪些是固定成本，哪些是不可逆成本（设备、人员、办公、研发）；
- 哪些是变动成本（原材料、营销、销售）；
创意成本支出方式和结构
- 什么方式可以降低固定成本；把固定成本变成可变成本；把一次性成本变成多次成本；把即时成本变成延时成本；
- 在保证质量前提下，有什么方式可以进一步降低成本（人力、原材料、产品、管理、营销等）；
- 哪些成本可由利益相关者来承担；
- 那些成本可以产生价值收入；
- 成本支出的趋势什么（符合摩尔定律？规模经济？范围经济？ ）；
- 我们的售后需要什么成本支出，能否把售后的成本降低、甚至转换成收入；
成本项的支出方式有：账期、分期、分摊合作、不可逆成本变可逆成本、长期固定成本变成周期性成本……
商业模式初构
建议时长：120分钟
一、评估并选择各元素创意
以上每个元素创意进行评估，每个元素最终选择不超过2个创意。
评估创意可以用投票的方式来评估，也可以按照右侧的评估表，对每个创意进行打分，然后选择综合评分比较高的创意，作为该元素的创意。
评估每个元素的创意标准是：是否清晰、简单、易实现、成本低、高回报、可规模化、符合现有资源/能力、符合政策环境、符合市场环境、符合商用环境。
二、把各元素创意植入整体的商业模式地图
不同的元素创意组合，会生成多个商业模式地图。
有些商业模式地图各元素之间是矛盾的，就放弃该商业模式地图。最终的商业模式地图组里，每个商业模式地图中的元素之间是互相支撑的。
三、选择商业模式
总览每个商业模式地图，根据下面的指标提示，对每个商业模式地图各指标的表现进行打分。选择平均分值（折线图中线分值）最高的商业模式地图，为你产品/服务的优选商业模式。
| 客户转换成本： 模式中是否有可以提高客户迁移到竞争对手的成本，或者限制客户迁移到竞争对手。 |
| 经常性收入： 模式中是否有客户经常性、自动购买的产品/服务推出，而不是每一个销售都需要投入新的资源和财力。 |
| 盈利能力和持续性： 模式是否能够在不需要投入大量支出前就能有收入，或者是否能够实现收入-支出>0；模式是否能得到比对手更高的盈利水平；模式的盈利能力是否具有持续性、竞争性；模式是否有更低的风险性，是否更符合你的现状； |
| 改变成本结构： 模式中是否有可以改变成本结构（时间成本、人工成本、材料成本、生产线利用率），降低成本支出、提高成本效益的，比竞争对手表现如何？ |
| 让他人为你工作： 模式中是否存在客户提供价值、完成大部分支持性工作的成本，由外部第三方承担（宜家、开放平台、UGC、VLOG） |
| 可扩展性： 模式是否可以轻松市场复制、边界渗透。而不需要调整商业模式或者重新设计产品/服务/模式。 |
| 竞争护城河： 模式是否有免于竞争对手快速打压的护城河。（资金优势、规模经济、范围经济、客户转换成本、专利保护、标准输出、技术领先、资源保护、平台优势、吸虹） |
| 适应性： 模式关键要素政策、法规、环境、技术适应性、团队能力/资源适配度 |
四、绘制你的企业价值曲线图
根据你的优选商业模式，绘制企业价值曲线图。
价值曲线图：W.钱·金和莫博涅所著《蓝海战略》中应用的一个关键工具，这也是一个简单但是有力的工具。
价值曲线图是能够一眼看出来你的商业模式区别与竞争对手的价值在哪里，赢得竞争的关键要素是什么，比竞争对手好在哪里，关键竞争点在哪里。
这里，我们也将应用价值曲线图这个工具来可视化我们的商业模式跟竞争对手的关系和竞争态势。
如何确定价值曲线图的价值项：
价值曲线图横轴上的是企业之间竞争的因素（价值项）。企业主要资金投入的地方，对外传播/宣传的价值点，以及他们用来吸引客户的关键优势。
具体包括：
- 客户使用产品/服务能得到的哪些实际价值；
- 客户在使用产品/服务的前、中、后主要有哪些付出（费用、时间、精力）；
- 收入构成中最主要的前几项是什么；
- 最重要、最大的成本、最大精力投入的前几项是什么；
- 经常传播/宣传的价值点是什么；
- 产品/服务最关键的竞争元素、核心功能/价值项有哪些；
价值曲线图的竞争因素一般限制在12个以内。
右侧是价值曲线图的示例
五、把主要竞争对手的价值曲线图也画出来
主要竞争对手包括，直接竞争、替代者中市场占有率比较高的具体的品牌/产品。
有些价值项你有，而竞争对手没有；有些价值项是竞争对手有，你没有，有些价值项是大家都有，只是各自表现和投入不一样而已。
如果竞争对手有，你没有，就需要在横轴上添加他们的价值项。
调整价值项排序（你有他们没有的排在横轴前面，大家都有的排在横轴中间，他们有你没有的排在横轴后面）。
六、比较价值曲线图
比较所有的价值曲线图，决定是否需要调整和优化你现有的价值曲线图。
- 有可能竞争对手表现很好，且是客户最关心的地方，而我们忽略了，或者表现不好。需不需要再新增竞争因素（从产品/服务创意节点中，的消除阻力、增加引力的创意中找找）。
- 价值曲线图是否重点突出，不能每个方面都平均，这样不好；（关键的，消费者最看重的1-2项表现突出，远高于所有竞争对手）
- 价值曲线图关键竞争元素我们是否比对手更能满足同一市场客户，或者满足他们未被满足的市场客户；
- 价值曲线图是否能够很好突出我们的优势战略，而不是战略矛盾；
如果我们的价值曲线图，具备战略特征明显，重点竞争元素突出，明显能够比对手表现要好，特别是关键要素表现更好（目标客户更在意的地方）。那就进入下一步。如果没有，就需要再调整和优化。
七、写出你的优选商业模式
人物、场景、事件，他在该场景下的目标和愿望是什么；
目前他是怎么做的，遇到什么不可逾越的障碍，他的表现是什么，实际得到什么结果，有哪些具体的痛苦的意外故事发生；
我们希望提供什么样的产品/服务，来帮到他们在哪些方面提升、改进以及避免什么痛苦的事情方式；
他将以什么方式得到我们的产品/服务，在使用过程中，他会得到具体的什么，改变具体的什么（便利性、情感、形象、利益、安全等）；
目前有多少人存在同他一样的问题和痛苦，我们将通过什么方式生产产品，通过什么方式让更多人更快、更便宜、更方便享受到我们的产品/服务，为此，我们将在哪些方面投入更大的成本和精力，来持续为他们提供更好的产品/服务，增大对我们依赖性。
我们的关键资源是什么，我们的优势是什么，如何保证优势具有持续性、吸附性；我们的成本支出是什么，我们的利益相关者可以得到什么。
几点提醒：
我们不要想到最完美的创意，所有的都要设定时间，这个时间完成；也不要陷入无休止的创意循环，只会增加无用功。
因为，到现在为止，一切都是我们想象中的。创意再好，如果客户不买单，那一切都是白搭。创意没有完美的，只有合适的。
再好的商业模式，再完美的商业模式，如果缺少商业模式执行能力/资源，或者缺乏商业模式生存土壤，也没用。
所以，任何一个商业模式的设计，一定是适合用户群的，适合团队现状的，适合外部环境的，否则就属于冗余设计。
